원문: https://www.linkedin.com/pulse/stop-babysitting-your-employees-guide-effective-leadership-hakes-1ddpc/ (Translated by Google Gemini)

직원들을 실제로 이끄는 것보다 보모처럼 돌보는 데 더 많은 시간을 보낸다고 느껴본 적이 있나요? 마치 하루에 세 번씩 모든 작업 현장에 끊임없이 나타나지 않고, 모든 작은 세부 사항에 대한 프로세스를 만들지 않고, 직접 문제 해결에 뛰어들지 않으면 모든 것이 무너질 것 같은 느낌이 드나요? 네, 저도 그런 경험이 있습니다. 그것은 지치고, 좌절감을 주며, 솔직히 성공적인 사업을 구축하는 방식이 아닙니다.

새로운 쇼인 토랜도 온 비즈니스의 첫 번째 에피소드에서 저는 리더십 코치 브리트니 드로즈와 함께 이 너무나 흔한 문제를 분석하기 위해 앉았습니다. 그리고 솔직히 말씀드리자면, 우리는 정말 귀중한 것을 발견했습니다. 요점은 다음과 같습니다.

1. 보모 마인드를 가지고 있을 수 있습니다.#

직원들을 계속해서 아이처럼 대하면 어떻게 될까요? 그들은 아이처럼 행동할 것입니다. 독립성과 성장을 장려하는 대신, 의존성과 학습된 무력감의 문화를 만들고 있는 것입니다. 이제는 정신적인 전환이 필요한 때입니다, 친구들.

여러 작업 현장을 동시에 운영하기 시작했을 때의 첫 경험을 잊을 수 없습니다. 저는 작업을 분할했습니다. 두 작업 현장 모두 문제로 인해 어려움을 겪었습니다. 주로 제가 훈련시키고 신뢰하지 않았기 때문입니다. 저는 한 직원을 베이스보드에 코킹하는 간단한 작업을 맡겼습니다. 그는 저와 오랫동안 함께 일했지만, 저는 그에게 코킹하는 법을 가르쳐준 적이 없었습니다. 이 부분은 제 잘못이었습니다.

제가 예전에 매일 받던 전화의 상당수는 제가 팀에 특정 기술을 훈련시키지 않았거나, 독창성의 좋은 원칙을 가르치지 않았기 때문에 발생했습니다. 독창성은 회사 원칙으로서, 일반적으로 팀이 문제를 자신에게 오기 전에 해결할 수 있도록 해줍니다. 그러나 사람들이 스스로 시도하기 전에 당신에게 무엇을 해야 할지 묻는 방식으로 직원/상사 관계를 구성하면, 그들은 계속해서 먼저 당신에게 전화할 것입니다.

수년 전에 저에게 하루에 여러 번 전화해서 문제를 해결해 달라고 하는 직원이 있었습니다. 저는 계속해서 답을 주었습니다. 그것은 점점 더 만연해졌고, 마침내 저는 “모르겠어, 너는 어떻게 생각하니?“라고 말했습니다. 그는 저에게 답을 주었고 저는 “그대로 해봐"라고 말했습니다. 다음번에 그가 전화했을 때, 저는 똑같이 “너는 어떻게 생각하니?“라고 말했습니다. 그는 또다시 답을 가지고 있었습니다. 저는 또 “그대로 해봐"라고 말했습니다. 결국 그는 제가 문제 해결 방법을 물어볼 것이라는 것을 깨달았습니다. 무엇을 해야 할지 묻기 위해 전화하는 대신, 그는 자신이 처리한 사건을 보고하기 위해 전화했습니다.

보모 마인드에서 벗어나는 핵심은 훈련시키고 신뢰하는 것입니다.

2. 판단하지 말고 호기심을 가지세요.#

모든 문제가 직원 수준에서 해결될 수 있는 것은 아닙니다. 어떤 문제는 전략적인 문제이거나 즉흥적으로 해결할 수 없는 시스템적인 문제일 수도 있습니다. 망가진 것을 고치기 전에, 그것을 이해해야 합니다. 이는 한발 물러서서 사업에서 정말 무슨 일이 일어나고 있는지 분석하는 것을 의미합니다. 객관적인 숫자(직원 이직률 등)와 그 이유(퇴사 인터뷰 등) 모두 데이터를 수집하세요. 명확한 그림을 얻으면 성공적인 전략을 수립하기 시작할 수 있습니다.

여기서 데이터 수집이 도움이 될 수 있습니다. 특히 데이터 주변에 스토리를 만들 수 있다면 말이죠. 스토리는 의미를 부여하는 장치입니다. 우리가 무엇에 가로막혀 있는지 명확하게 “볼” 수 있도록 도와줍니다.

2018년에 우리는 몇 개의 나쁜 리뷰를 받았습니다. 무슨 일이 일어나고 있는지 이해하기 어려웠습니다. 문제가 된 팀은 여러 번 훌륭한 작업을 했지만, 가끔씩 정말 잘못되기도 했습니다. 저는 현장에 더 많이 머물면서 팀의 품질을 향상시키도록 압박하여 해결하려고 노력했습니다. 하지만 여전히 들쭉날쭉했습니다.

우리 팀의 다른 구성원들도 제가 과도하게 판매하고 있다고 느낀다고 보고했습니다. 그들은 제가 고객들에게 너무 높은 약속을 해서 평범한 사람들이 그 도전을 감당할 수 없다고 말했습니다.

저는 그들이 자신이 할 수 있는 수준으로 수행하도록 영감을 줄 수 있는 방법을 찾아야 했습니다. 이 이야기는 해피엔딩으로 끝나지 않지만, 그때 배운 것이 지금의 저에게 영향을 미칩니다.

저는 우리의 모든 리뷰를 살펴봤습니다. 좋은 것, 나쁜 것, 추한 것 모두. 저는 분석가에게 그것들을 분류하고 고객들이 우리에 대해 가장 일관되게 말하는 것들을 뽑아내도록 했습니다. 오늘날 이것은 AI로 약 2초 만에 할 수 있습니다. 그리고 저는 고객들이 가장 중요하게 생각하는 것들을 동그라미 쳤습니다.

깨달음은 우리가 약속을 이행했을 때, 고객은 서비스가 돈 가치가 있다고 느꼈다는 것이었습니다. 우리가 약속을 이행하지 못했을 때, 그들은 서비스가 돈 가치가 없다고 느꼈습니다.

가장 중요하게 떠오른 세 가지는 다음과 같았습니다:

  1. 페인터(사무실 직원이 아님)가 제공하는 고객 서비스의 품질,
  2. 장인 정신의 품질,
  3. 올바른 색상 선택에 대한 도움.

저의 큰 깨달음은 제가 이 과정에서 페인터들이 얼마나 중요한지, 그리고 그들이 이미 이 두 가지 영역에서 얼마나 많은 것을 제공하고 있었는지 말해주지 않았다는 것이었습니다.

제가 이 수집된 데이터를 사용하여 이 작업에서 가장 중요한 것이 무엇인지 그들과 공유하고, 그들이 이미 이 두 영역에서 제공하고 있다는 것을 알려주었더라면, 그들이 자신의 자존감에 대한 더 나은 이야기를 만들도록 도울 수 있었을 것입니다. 그것은 자존감 문제였습니다. 그들은 사기꾼 증후군을 느꼈고, 저는 그것이 예방 가능한 실수의 원인 중 일부라고 굳게 믿습니다.

팀 측에서 예방할 수 있었던 것 외에도, 저는 가치의 불일치 인식이 고객에게 실질적인 문제라는 것을 깨달았습니다. 저는 완벽에 가까운 기대를 약속하고 있었는데, 이는 매우 인간적인 직원들에게는 공정하지 않았습니다. 그래서 오늘날, 데이터에서 나온 이야기의 결과로, 저는 고객들에게 우리 팀원이 실수를 했을 때 무엇을 해야 하는지, 그리고 누구의 통제에도 없는 문제를 어떻게 해결하는지에 대해 솔직하게 이야기합니다.

문제는 여전히 발생하겠지만, 투명성은 모든 사람이 해결책을 찾는 데 동참하는 데 도움이 됩니다.

그것은 사람들에게 소리를 지르고 비난하는 고용주와 대조될 수 있습니다. 그런 환경에서 일하는 것은 재미가 없으며, 확실히 일을 성사시키지도 않습니다. 도전 앞에서 판단 대신 호기심을 가지고 이끄는 것이 더 적은 희생으로 문제를 해결하는 훨씬 빠른 방법입니다.

3. 공유된 비전을 구축하세요.#

저는 “비전"이라는 유행어가 더 이상 마음에 들지 않습니다. 저는 사람들이 자신을 비전가라고 부르는 순간을 너무 가볍게 여겨 진지하게 받아들이지 않지만, 아이러니하게도 스크랩북 재료로 만든 잘 만들어진 비전 보드는 싫어하지 않습니다.

저는 이전에 이에 대해 이야기했습니다. 저는 비전가보다 창조적인 사람들에게 더 반응합니다. 저는 창의성을 좋아하는데, 단순히 아이디어맨이 되는 것보다 무언가를 만드는 데 더 집중하기 때문입니다. 하지만 두 단어 뒤에 숨겨진 덜 자기중심적인 아이디어는 결국 같은 결과로 이어지는데, 그것은 방향을 정하는 것입니다. 그리고 그것이 비전입니다. 그것은 창조적인 비전입니다. 어때요? 괜찮나요?

멘토가 언젠가 저에게 가르쳐 준 것은, 리더가 팀에게 계획을 제시하고 “나아가라"고 말할 때 대부분의 계획이 실패한다는 것이었습니다.

대신, 그는 계획을 만들 때, 그것은 벽이 필요한 팀이 벽돌 하나하나 쌓아야 하는 벽을 짓는 것과 같다고 말했습니다. 그리고 각 사람이 적어도 하나의 벽돌에 자신의 이름을 새겨야 한다고요. 그렇지 않으면 벽은 무너질 것이라고요.

그것이 공유된 비전을 만드는 것입니다. 팀원들이 창의적이 될 수 있도록 허용하세요. 최종 결과는 당신이 상상했던 것과 정확히 같지 않을 수 있습니다. 하지만 더 나을 수도 있고, 당신은 동의를 얻을 수 있을 것입니다.

4. 섬기는 리더십을 받아들이세요.#

팀을 끊임없이 보모처럼 돌봐야 한다는 이 느낌은 리더십 스타일의 변화가 도움이 될 수 있다는 신호입니다. 모든 상황과 결정을 통제해야 한다고 느낀다면, 리더십 스타일의 변화가 도움이 될 수 있다는 신호입니다. 모든 상황과 결정을 통제해야 한다고 느끼기보다는, 자기성찰을 통해 진정으로 섬기는 리더가 되고 있는지 스스로 평가해 보세요. 섬기는 리더십과 보모처럼 돌보는 것은 동의어가 아닙니다. 이는 팀원의 성장과 행복에 초점을 맞추는 것을 의미합니다. 팀원들에게 권한을 부여하고, 성공에 필요한 자원과 지원을 제공하며, 결정을 내리도록 신뢰함으로써 팀 내에 주인의식과 책임감을 키울 수 있습니다.

이렇게 생각해 보세요: 불을 끄는 대신, 팀에게 처음부터 불을 예방하는 방법을 가르치는 것입니다. 이러한 전환은 시간과 의도적인 노력이 필요합니다. 기대치를 명확하게 전달하고, 전문성 개발 기회를 제공하며, 팀의 우려 사항과 아이디어를 적극적으로 경청하는 것부터 시작하세요. 팀이 주도적으로 문제를 해결하는 데 편안함을 느끼는 신뢰와 협력의 문화를 조성하세요.

궁극적으로 섬기는 리더십은 “모든 것을 내가 해야 해"라는 사고방식에서 “어떻게 하면 팀이 함께 이것을 할 수 있도록 준비시킬 수 있을까?“라는 사고방식으로 전환하는 것입니다. 이는 “보모” 역할의 끊임없는 요구로부터 당신을 해방시킬 뿐만 아니라, 더 참여적이고, 의욕적이며, 고성능의 팀을 만듭니다.

그리고 이는 마침내 사업의 더 큰 목표에 집중하고 놓쳤던 가족 저녁 식사와 데이트 밤을 되찾을 수 있다는 것을 의미합니다!

5. 추진력 유지하기:#

당장의 불을 끄는 것만으로는 충분하지 않습니다. 미래의 화재를 예방하기 위한 시스템과 전략을 구축해야 합니다. 이는 단순히 빠른 해결책이 아닌 지속 가능한 해결책을 만드는 것입니다. 끊임없는 방해의 근본 원인에 대해 생각해 보세요. 명확한 프로세스나 교육 부족으로 인해 반복되는 문제가 있나요? 해결해야 할 의사소통 단절이 있나요? 이러한 근본적인 문제를 식별하고 해결함으로써 팀이 독립적으로 상황을 처리할 수 있도록 하는 장기적인 해결책을 만들 수 있습니다.

추진력을 유지하려면 지속적인 개선에 대한 약속도 필요합니다. 정기적으로 팀과 소통하고, 피드백을 수집하며, 접근 방식을 조정하는 데 열려 있어야 합니다. 프로세스를 간소화하거나 교육을 강화할 수 있는 영역을 식별하도록 격려하세요. 그들의 성공을 축하하고 성장을 인정하세요. 학습과 개발 문화를 조성함으로써 팀이 지속적으로 성장하고 발전하는 자립적인 개선 순환을 만들 수 있습니다.

강력하고 독립적인 팀을 구축하는 것은 단거리 경주가 아니라 마라톤이라는 것을 기억하세요. 그리고 제가 얼마나 “단거리 경주"를 좋아하는지는 모두 알고 있습니다. 과정에 전념하고, 리더십에 일관성을 유지하며, 팀이 자급자족하는 강력한 존재로 변모하여 마침내 “보모” 역할에서 벗어나 사업을 새로운 차원으로 이끄는 데 집중할 수 있게 되는 것을 지켜보세요.