원문: https://hbr.org/2024/05/the-art-of-asking-smarter-questions (Translated by Google Gemini)

미국 칩 제조업체 엔비디아의 공동 설립자이자 CEO인 젠슨 황은 민첩하고 혁신적인 사고가 필요한 고속 산업에서 일합니다. 그의 리더십 스타일이 어떻게 발전했는지 회상하며 그는 뉴욕 타임스에 “나는 아마도 답변을 덜 하고 질문을 훨씬 더 많이 한다….이제는 하루 종일 질문만 하고 지내는 것이 거의 가능할 것 같다”고 말했습니다. 그는 계속해서 “탐색을 통해 나는 [나의 경영진]이…탐색할 필요가 있다고 생각하지 못했던 아이디어를 탐색하도록 돕는다”고 덧붙였습니다.

기술 기업들이 오랫동안 직면해 온 긴급성과 예측 불가능성은 더욱 성숙한 부문으로 확산되어 질문을 필수적인 기술로 끌어올렸습니다. AI의 발전은 답변이 중요했던 세상에서 질문이 중요해지는 세상으로의 엄청난 변화를 야기했습니다. 큰 차이점은 더 이상 정보에 대한 접근성이 아니라 스마트 프롬프트를 만드는 능력입니다. 씨티은행의 CEO인 제인 프레이저는 포춘지에 “리더로서 당신은 답을 가지고 있지 않다. 당신의 직원들이 [가지고 있다], 당신의 사람들이 [가지고 있다]”고 말했습니다. “그것은 조직을 이끌어가는 방식을 완전히 바꿔놓았다. 창의성을 발휘해야 한다….혁신은 회사 정상에 있는 천재가 모든 답을 내놓기 때문에 일어나는 것이 아니다.”

실제로 리더들은 경청, 호기심, 학습, 겸손의 중요성을 받아들였는데, 이는 능숙한 질문에 필수적인 자질입니다. “질문 폭풍”은 답이 아니라 질문을 위한 브레인스토밍으로, 이제는 창의성 기술입니다. 그러나 변호사, 의사, 심리학자와 달리 비즈니스 리더는 어떤 종류의 질문을 해야 하는지에 대해 공식적으로 훈련받지 않습니다. 그들은 배우면서 나아가야 합니다. (다른 것들 중에서도, HBR, 2018년 5-6월 호의 “질문의 놀라운 힘” 참조.)

올바른 질문에 우연히 도달하기를 바라면서 많은 질문을 하는 문제가 아닙니다. 에르메스의 크리에이티브 개발 담당 전 부사장인 코린 도제는 우리에게 “한 시간 회의에서 물을 수 있는 질문은 제한적이다….그러니 어디에 시간을 쓰고 싶은가? 하나의 질문을 하면 다른 질문을 할 수 없다”고 말했습니다. 만약 어떤 질문이 지배적이라면, 그것은 필연적으로 다른 질문들을 밀어냅니다. 리더들은 또한 자기만족, 수익 감소, 민감한 주제 회피, 고집을 경계해야 합니다.

지난 10년간 우리의 연구 및 컨설팅에서 우리는 특정 종류의 질문들이 비즈니스 세계 전반에 걸쳐 공감을 얻고 있음을 확인했습니다. 그리고 3년간의 프로젝트에서 우리는 임원들에게 그들이 직면한 결정과 추구했던 질문의 종류에 대해 질문 폭풍을 요청했습니다. 이 글에서 우리는 우리가 배운 것을 공유합니다. 우리는 전략적 의사결정에서 해야 할 질문 유형에 대한 실용적인 프레임워크와 당신의 질문 스타일을 평가하는 데 도움이 되는 도구를 제공합니다.

묻지 않은 위대한 질문들#

우리의 프레임워크를 설명하기 전에 우리는 무엇보다 한 가지를 강조하고 싶습니다. 리더와 팀을 곤경에 빠뜨리는 질문은 종종 그들이 묻지 않는 질문입니다. 이 질문들은 자발적으로 떠오르지 않습니다. 그들은 유도와 의식적인 노력을 필요로 합니다. 그들은 당신과 당신 팀의 개인적 또는 집단적 습관, 몰두, 상호 작용 패턴에 반할 수 있습니다.

고인이 된 학자이자 비즈니스 사상가인 수만트라 고샬은 한때 리더십이란 그렇지 않으면 일어나지 않을 일을 일어나게 하는 것이라고 말했습니다. 질문의 영역에서 리더의 임무는 정보, 통찰력, 대안을 쏟아내고 팀이 간과했던 중요한 질문들을 밝혀내는 것입니다. 당신이 빠진 질문들을 직접 생각해낼 필요는 없지만, 당신은 간과된 질문 영역에 주의를 기울여 다른 사람들이 그들을 제기할 수 있도록 해야 합니다.

AI의 발전은 답변이 중요했던 세상에서 질문이 중요한 세상으로의 엄청난 변화를 야기했습니다. 큰 차이점은 스마트 프롬프트를 만드는 능력입니다.

이 모든 것은 생각보다 어렵습니다. 두 가지 이유 때문입니다. 첫째, 당신의 전문성 때문에 방해를 받을 수 있습니다. 당신의 직업적 성공과 깊은 경험이 문제 해결 방식에 영향을 미쳤을 수 있습니다. (HBR, 2019년 5-6월 호의 “자신의 전문성에 눈멀지 마세요” 참조.) 질문 습관을 면밀히 살펴보지 않으면 이러한 조건화의 중력에서 벗어나기 어려울 수 있습니다. 둘째, 질문의 흐름과 다양성은 실시간으로 처리하기 어려울 수 있으며, 특히 격렬한 논쟁 중에는 더욱 그렇습니다. 종종 나중에야 특정 우려나 옵션이 전혀 제기되지 않았다는 것을 깨닫게 됩니다.

우리의 연구에 따르면 전략적 질문은 다섯 가지 영역으로 분류할 수 있습니다: 탐색적, 사변적, 생산적, 해석적, 주관적. 각 질문은 의사결정 과정의 다른 측면을 해제합니다. 이들은 함께 놓치기 쉬운 주요 문제를 해결하는 데 도움이 될 수 있습니다.

탐색적: 무엇이 알려져 있는가?#

문제나 기회에 직면했을 때, 효과적인 의사결정자들은 목적을 명확히 함으로써 시작합니다. 무엇을 달성하고 싶은지, 그리고 그렇게 하기 위해 무엇을 배워야 하는지 스스로에게 묻습니다. 이 과정은 도요타의 관리자들이 고안한 “5가지 왜” 순서처럼 연속적인 “왜?” 질문을 사용함으로써 촉진될 수 있습니다. 연속적으로 “어떻게?“를 묻는 것도 일반적인 해결책을 초월하고 더 정교한 대안을 개발하는 데 도움이 될 수 있습니다. 탐색적 질문은 비자명한 정보를 생성하기 위해 계속해서 더 깊이 파고듭니다. 가장 흔한 실수는 충분히 깊이 파고들지 않는 것입니다.

이는 간단한 과정처럼 들리지만, 실수는 놀랍도록 흔합니다. 2014년 프랑스 철도 운영사인 SNCF의 한 팀은 1,860대의 지역 열차를 150억 유로에 구매하는 과정에서 탐색 실패로 인해 필수적인 데이터 한 조각을 간과했습니다. 아무도 플랫폼 측정값이 보편적인지 묻지 않았습니다. 그렇지 않았습니다. 그 열차들은 1,300개의 오래된 역에 너무 넓다는 것이 밝혀졌고, 이 실수를 고치는 데 5천만 유로가 들었습니다. 스페인 철도 운영사인 Renfe는 2021년에 비슷한 실수를 발견했습니다. 주문했던 31대의 최첨단 통근 열차가 운행될 산악 지역의 일부 터널을 통과하기에는 너무 컸던 것입니다. 문제는 열차가 제작되기 전에 발견되었지만, 배송이 상당히 지연되었습니다.

사변적: 만약 ~라면 어떨까?#

탐색적 질문이 문제를 깊이 파악하고 분석하는 데 도움이 된다면, 사변적 질문은 문제를 더 넓게 고려하는 데 도움이 됩니다. 문제를 재구성하거나 더 창의적인 해결책을 탐색하기 위해 리더는 “만약 ~라면 어떨까?” 또는 “그 밖에는 무엇이 있을까?”와 같은 질문을 해야 합니다. 글로벌 디자인 회사 IDEO는 이 접근 방식을 대중화했습니다. P&G의 젊은 매니저였던 민 바사더(Min Basadur)가 처음 사용한 “우리는 어떻게 ~할 수 있을까?”라는 프롬프트를 체계적으로 사용하여 제한적인 가정을 극복하고 창의적인 문제 해결을 시작합니다.

에미레이트 팀 뉴질랜드가 2017년 국제 스포츠에서 가장 오래된 트로피인 아메리카스컵에서 어떻게 혁신적인 쌍동선으로 우승했는지 생각해 봅시다. 승무원들은 관례대로 손잡이를 돌리는 대신 고정식 자전거 페달을 밟아 선박의 유압 시스템에 동력을 공급하기 위해 손잡이를 돌리는 대신, 일반적이었던 것처럼 정지용 자전거 페달을 밟았습니다. 많은 관찰자들은 획기적인 질문이 “팔 힘 대신 다리 힘을 사용하면 어떨까?”였을 것이라고 가정했습니다. 그러나 그것은 새로운 제안이 아니었습니다. 다른 경쟁자들은 승무원들이 배 안을 이동하는 능력을 방해하고 싶지 않았기 때문에 그 아이디어를 고려했다가 거절했습니다. 한 팀은 심지어 그것을 시도하기도 했습니다.

뉴질랜드 팀은 한 단계 더 나아가 “페달 시스템으로 또 무엇을 할 수 있을까?”라고 질문했습니다. 팀은 페달 시스템이 승무원들의 손을 자유롭게 할 수 있고, 그러면 배의 유압 시스템이 핸들바 컨트롤로 작동될 수 있다는 것을 깨달았습니다. 이는 승무원들의 역할을 더 고르게 분배하고 여러 기동을 빠르게 실행할 수 있게 했습니다. 배는 더 정밀하고 공격적으로 항해될 수 있었고, 이는 오라클 팀 USA에 대한 예상 밖의 승리로 이어졌습니다.

생산적: 이제 무엇을 할 것인가?#

생산적 질문은 인재, 역량, 시간 및 기타 자원의 가용성을 평가하는 데 도움이 됩니다. 이 질문들은 의사결정 속도, 이니셔티브 도입 및 성장 속도에 영향을 미칩니다.

1990년대에 AlliedSignal의 CEO인 래리 보시디는 실행에 대한 집중을 회사 문화에 통합시킨 것으로 유명합니다. 그는 전략 실행의 다양한 방법에 대해 엄격하게 질문하고 재고할 것을 주장했습니다. “어떻게 해낼 수 있을까?” “우리의 행동을 어떻게 동기화할 것인가?” “진행 상황을 어떻게 측정할 것인가?” 등. 이러한 질문들은 주요 지표와 이정표를 식별하는 데 도움이 될 수 있으며, 병목 현상을 포함하여 사람들과 프로젝트를 정렬하고 계획을 순조롭게 진행하는 데 도움이 될 수 있습니다. 이 질문들은 조직의 역량에 대한 부담을 포함한 위험을 드러낼 것입니다.

레고의 최고 경영진은 2000년대 초 디지털 장난감의 부상에 대응하면서 생산적 질문을 간과했습니다. 이 장난감 회사는 문제를 해결하기 위해 다각화를 시도하여 여러 제품을 빠르게 연속적으로 출시했습니다. 이니셔티브 자체는 반드시 잘못된 것은 아니었지만, 각각은 소프트웨어(레고 무비 메이커), 학습 개념(레고 교육) 또는 의류(레고 웨어)와 같은 인접 분야로의 확장을 의미했습니다. 종합적으로 이들은 회사의 대역폭을 훨씬 초과했으며, 레고는 2003년에 기록적인 손실을 입었습니다. 다음 해에 새로 부임한 CEO 예르겐 비그 크누드스토르프는 이사회에 문제에 대한 자신의 진단을 공유했습니다. “3~5년마다 한 번의 인접 분야를 확장하는 대신, 우리는 매년 3~5번의 인접 분야를 확장했습니다.” 그는 나중에 MIT 교수 데이비드 로버트슨에게 이렇게 말했습니다. “갑자기 우리는 이해하지 못하는 많은 사업을 관리해야 했습니다. 우리는 역량이 없었고 속도를 따라갈 수 없었습니다.”

해석적: 그래서, 무엇인가…?#

해석적 질문, 즉 의미 부여 질문은 종합을 가능하게 합니다. 이 질문들은 핵심 문제를 지속적으로 재정의하도록 밀어붙입니다. 표면 아래로 내려가서 “이 문제는 정말 무엇에 관한 것인가?”라고 묻도록 합니다. 탐색적, 사변적, 생산적 질문의 자연스러운 후속 질문인 해석적 질문은 관찰이나 아이디어의 함의를 끌어냅니다. 탐색적 질문 후에는 “그래서, 이 추세가 계속되면 어떻게 될까?”라고 물을 수 있습니다. 사변적 질문 후에는 “그래서, 그 아이디어는 어떤 기회를 열어줄까?”라고 물을 수 있습니다. 생산적 질문 후에는 “그래서, 그것이 확장 또는 순서에 어떤 의미가 있을까?”라고 물을 수 있습니다.

해석적 질문은 다른 형태도 있습니다. “이것에서 무엇을 배웠는가?” “그것이 어떻게 유용한가?” “이것이 물어야 할 올바른 질문인가?” 팀 페리스 쇼(The Tim Ferriss Show) 와의 인터뷰에서 다니엘 에크는 스포티파이 CEO로서 자신의 주요 역할이 무엇이라고 생각하는지 회상했습니다. “거의 항상 목적에 다시 돌아갑니다. 즉, 우리가 왜 이런 일을 하는가? 왜 중요한가? 이것이 미션에 어떻게 기여하는가?”

탐색적 질문은 명백하지 않은 정보를 생성하기 위해 계속해서 더 깊이 파고듭니다. 가장 흔한 실수는 충분히 깊이 파고들지 않는 것입니다.

의사결정 과정은 항상 해석적 질문으로 다시 돌아가야 합니다. 이 질문들은 하나의 질문 방식에서 다른 질문 방식으로 이동하는 동력을 제공하며, 정보를 실행 가능한 통찰력으로 전환합니다. 아무리 견고한 분석이라도 그것을 이해하지 못하면 비효율적입니다. 10년 전, 우리는 유럽의 한 고급 자동차 제조업체의 최고 팀과 협력했습니다. 우리가 테슬라가 최근 출시한 순수 전기 세단을 언급하자 일부 엔지니어들은 웃었습니다. “문과 차체 사이에 7mm 간격이 있습니다.” 한 명이 말했습니다. “이 사람들은 차를 만드는 방법을 모릅니다.”

그것은 심각한 의미 부여 오류였습니다. 기술적 불완전성에 집중함으로써 자동차 제조업체는 이 차의 혁명적인 매력을 파악하지 못했고, 제기했어야 할 긴급한 경쟁 질문들을 놓쳤습니다.

주관적: 무엇이 말해지지 않는가?#

마지막 질문 범주는 다른 모든 질문과 다릅니다. 다른 질문들이 문제의 본질을 다루는 반면, 이 질문은 의사결정을 틀어지게 할 수 있는 개인적인 망설임, 좌절, 긴장 및 숨겨진 의제를 다룹니다. 볼로콥터의 CEO인 디르크 호크는 한때 우리에게 “우리가 실패할 때, 그것은 종종 우리가 감정적인 부분을 고려하지 않았기 때문입니다”라고 말했습니다.

사람들의 문제가 경쟁 우위로 작용한다는 개념은 1980년대 초 항공 산업에서 두각을 나타냈습니다. 당시 사우스웨스트 항공의 CEO였던 허브 켈러허는 직원을 최우선으로 생각하고 사람들을 제대로 대우할 수 있도록 권한을 부여함으로써 고객 경험을 극적으로 개선할 수 있다고 인식했습니다. SAS의 CEO였던 얀 칼르존은 “피라미드를 뒤집어” “결정적인 순간”에 고객과 직접 대면하는 직원들을 지원함으로써 스칸디나비아 항공을 변화시켰습니다. (2001년 12월 HBR의 “리더십의 역할” 참조.) 두 경우 모두 관리자의 역할은 일선 직원을 모니터링하고 통제하는 것이 아니라 코칭하고 지원하는 것이었습니다. 그들은 내부 고객에게 “제가 어떻게 도와드릴까요?”라고 묻는 법을 배웠습니다.

만약 이 질문 방식을 무시하거나 충분히 강력하게 추진하지 못한다면, 당신의 분석, 통찰력, 계획이 건전하더라도 주관적인 반응으로 인해 제안된 해결책이 무산될 수 있습니다. 브리티시 에어웨이즈는 경고적인 예입니다. 1997년에 이 항공사는 국제 승객 수송에서 세계 선두였지만, 설문 조사에 따르면 고루하고 답답하게 여겨졌습니다. 그래서 CEO 로버트 에일링과 그의 팀은 항공기의 꼬리 날개에 있는 영국 색상을 전 세계 예술가들의 민족 디자인으로 교체하여 항공사의 글로벌 이미지를 높이기로 결정했습니다.

그 디자인들은 시각적으로 인상적이었지만, 최고 경영진은 직원과 고객의 감정적 반응을 심각하게 잘못 판단했습니다. 직원들은 계속되는 비용 절감 조치 속에서 6천만 파운드의 리브랜딩이 진행되었다는 사실에 실망했습니다. 항공사의 핵심 고객인 영국 비즈니스 여행객들은 국가 브랜딩에 강하게 애착을 가지고 있었고, 그것이 제거된 것에 적대감을 느꼈습니다. 그리고 실수를 강조하듯이 버진 CEO 리처드 브랜슨은 자신의 비행기들이 자랑스럽게 “깃발을 휘날릴 것”이라고 발표했습니다. BA의 새로운 디자인은 2년 후에 철회되었고, 이 오판은 에일링의 축출에 기여했습니다.

리더가 격려하고 안전한 토론 공간을 제공하지 않는 한 팀원들은 감정적인 문제를 탐구하기를 꺼려할 수 있습니다. 아무도 그렇게 하지 않기 때문에 단순히 걱정을 공유하지 않을 수도 있습니다. 이를 다원적 무지라고 알려진 사회적 역동성입니다. 리더는 반대 의견을 환영하고 의심하는 사람들에게 우려를 공유하도록 격려해야 합니다.

질문 조합의 균형 맞추기#

우리는 사람들이 자신의 질문 스타일을 평가하는 데 도움이 되는 도구를 만들었고 1,200명의 글로벌 임원에게 제공했습니다. 통합된 결과는 우리가 설명한 다섯 가지 스타일 사이에 고른 분포를 보였지만, 개별 답변은 큰 불균형을 드러냈습니다. 임원의 3분의 1 이상에게는 한두 가지 범주가 거의 레이더에 잡히지 않았습니다. 그리고 후속 인터뷰에서는 많은 리더들이 자신에게 성공을 가져다준 질문 유형에 과도하게 집착하고 있음을 보여주었습니다. 그들은 다른 종류의 질문들을 희생시키면서 그 질문들에 의존했습니다.

현재 질문 스타일 평가. 물론 자기 인식은 약점을 교정하거나 보완하기 위한 필수적인 첫 단계입니다. 질문 선호도와 습관에 대한 통찰력을 얻으려면 우리의 자체 평가의 요약 버전을 활용할 수 있습니다. 강점과 약점을 파악한 후에는 세 가지 전술로 조합을 개선할 수 있습니다. 질문 목록을 조정하고, 변화하는 요구 사항을 반영하여 강조점을 변경하고, 사각지대를 보완해 줄 사람들과 함께해야 합니다.

목록 조정. 어떤 종류의 질문을 하는 것이 가장 편하고 불편한지 파악했으면, 더 나은 균형을 이루어야 합니다. 시작하는 한 가지 방법은 다음 의사결정 회의 전에 다섯 가지 범주를 상기하고 모든 범주를 고려하고 있는지 확인하는 것입니다. 우리가 함께 일했던 한 대형 기술 회사의 CHRO는 중요한 회사 프로그램 전체에서 프레임워크를 표시하게 했습니다.

또한 약하거나 누락된 범주에서 질문을 몇 가지 위험이 적은 상황에서 시도해 볼 수 있습니다. 그렇게 하면 익숙하지 않은 질문이 어떻게 논의를 열어줄 수 있는지 이해하는 데 도움이 될 것입니다. Novartis의 전 최고 인사 및 조직 책임자였던 Steven Baert는 The Curious Advantage 팟캐스트에서 자신의 과정을 설명했습니다. 그는 진행자에게 “이전에는 [나는] 고치기 위해 듣는 것에 집중했다”고 말했습니다. “‘문제가 있습니다. 문제를 해결하려면 몇 가지 데이터가 필요합니다.’ [그러나 지금은] 배우기 위해 듣는 연습을 하고 있습니다.”

팀원들은 단순히 다른 사람들이 그렇게 하지 않기 때문에 우려를 공유하지 못할 수도 있습니다. 이는 다원적 무지 라고 알려진 사회적 역동성입니다.

목록을 조정하는 데는 또 다른 단계가 있습니다. 과거에 유용했던 일부 유형의 질문을 버려야 할 수도 있습니다. 이 점은 투자 그룹 NeWay Capital의 CEO인 Erick Brimen에 대한 Financial Times 기사에서 다루어졌는데, 그는 자신을 고집스럽고 목표 지향적인 미시 관리자라고 묘사합니다. 그는 “내가 배우고 있는 교훈은 ‘어떻게 거기에 도달할 것인가’를 버리고 ‘어디로 갈 것인가’에 집중하는 것”이라고 말했습니다.

강조점 변경. 질문 조합은 특히 새로운 역할, 회사 또는 산업에 있다면 움직이는 목표입니다. 예를 들어, 더 큰 책임을 맡게 되면 단순히 더 많은 구성 요소가 있기 때문만이 아니라 더 큰 도약을 할 수 있기 때문에 점점 더 복잡한 문제에 직면하게 될 것입니다. Bayer Consumer Health의 최고 마케팅, 디지털 및 정보 책임자인 Patricia Corsi는 자신의 궤적을 돌아보며 우리에게 이렇게 말했습니다. “경력이 진행됨에 따라, 한 번도 해보지 않은 직업, 알지 못하는 분야, 경험해보지 못한 도전 과제 등 더 위험한 움직임이 제안됩니다….[사람들은] 당신이 배우는 데 도움이 될 질문을 하는 당신의 능력에 내기를 겁니다.”

모든 직업 변경과 함께 당신은 적응이라는 도전에 직면합니다. 이전에 당신에게 효과적이었고 새로운 역할에 안착하는 데 도움이 되었던 질문 조합은 이제 당신을 잘못된 길로 이끌 수 있습니다. 우리는 Larry Dominique가 Alfa Romeo와 Fiat North America의 수석 부사장 겸 책임자라는 새로운 직책에 적응할 때 그와 이야기했습니다. 그는 “엔지니어로서의 경험을 바탕으로 비용, 자원 관리 효율성 및 고객 만족도에 더 깊이 들어갈 것”이라고 말했습니다. 그러나 그는 자신의 기존 강점에만 의존하는 것의 위험을 인식했습니다. “나는 리더로서 나의 진정한 가치는 큰 그림을 제공하고 나에게 편안한 질문을 넘어서는 것임을 상기시켜야 합니다.”

보완해 줄 다른 사람 찾기. 이전에 언급했듯이 모든 질문을 직접 생각해낼 필요는 없습니다. 팀 노력이어야 합니다. 현대자동차의 글로벌 사장 겸 COO인 José Muñoz는 때때로 질문자 역할을 위임합니다. 그는 “질문을 하는 사람은 가장 잘 준비된 사람이어야 한다”고 말했습니다. “상사로서 저는 팀원 중 한 명에게 질문을 계속하도록 요청할 수 있습니다.” 자체 평가를 완료한 후 Danone 루마니아의 전 전무 이사였던 Robert Jasiński는 이렇게 말했습니다. “저는 제가 가장 중요하게 생각하지 않는 것 [사변적 범주]에 더 많은 관심을 기울일 것입니다. 그리고 제 팀원 중 좋은 창의적 사고를 하는 사람이 있다면, 그들이 할 말을 더 잘 들을 것입니다.”

리더로서 당신은 누락된 관점을 파악하고 사람들이 기여할 기회를 주는 책임이 있습니다. Whirlpool 유럽, 중동 및 아프리카 사장인 Gilles Morel은 “나처럼 질문을 잘 하지 못하는 사람들을 위해 공간을 마련해야 한다”고 말했습니다. 그러나 모든 사람이 기여하도록 하는 것이 쉽지 않을 수도 있습니다. 더 탐구적인 접근 방식으로 리더십 스타일을 바꾸는 것은 위협적으로 느껴질 수 있습니다. 그리고 동일한 질문이 어떻게 표현되는지에 따라 중요한 정보나 방어적인 태도를 유발할 수 있습니다. 한 HR 전문가는 “왜?” 질문이 때때로 저항을 불러일으키고 “어떻게 된 일이죠…?”로 간단히 바꾸면 더 나은 결과를 얻을 수 있다는 것을 발견했습니다. 생명공학 회사 Ipsen의 CEO인 David Loew는 “‘왜 이렇게 했습니까?’와 같은 폐쇄적이거나 유도적인 질문을 시작하면 경찰 심문처럼 느껴질 수 있습니다. 그것은 안전하지 않은 공간을 만들고 불안감이 나머지 팀 전체로 퍼집니다.”

사용되는 단어만큼 중요한 것은 질문자의 인식된 태도와 의도입니다. 예를 들어 “모두 괜찮습니까?”라는 질문은 우려를 공유하도록 하는 진정한 초대 또는 토론을 중단시키려는 시도로 들릴 수 있습니다. 의료 기술 그룹 MTD의 CEO인 Charles Bouaziz는 “탐색적인 질문을 할 때, 즉시 답변이 없거나 답변이 없어도 괜찮다고 명확히 합니다. 당신의 어조가 질문보다 더 중요할 때가 많습니다. 사람들은 때때로 당신이 그들을 시험한다고 생각합니다.” 의도 파악이 더 어려운 가상 회의에서는 해석 문제가 악화됩니다. 당신의 질문이 어떻게 받아들여졌는지 확신할 수 없습니다. Kuli Kuli Foods의 설립자이자 CEO인 Lisa Curtis는 Inc. 잡지에 “대면 회의의 모든 신체적 단서 없이 리더는 올바른 질문을 하고 오해나 발작 지점을 경청하는 데 더 강하게 의존해야 합니다.”라고 썼습니다.

다양한 종류의 질문과 모든 질문에 주의를 기울이는 것의 중요성에 대해 팀을 교육해야 합니다. 우리가 아는 가장 성공적인 임원 중 일부는 항상 새로운 사람들과 대화를 시작할 때 안전한 공간을 만들고 개방성과 취약성을 보여줍니다. 그들은 Change Your Questions, Change Your Life의 저자이자 Inquiry Institute의 설립자인 Marilee Adams가 “판단자 모드”와 대조되는 “학습자 모드”라고 부르는 방식으로 운영됩니다. 전자는 광범위하고 가정, 가능성, 해결책 및 의미 있는 행동에 중점을 둡니다. 후자는 반응적이고 근시안적이며 비난할 대상을 찾는 데 중점을 둡니다.

그러나 팀 전체가 기여하더라도 특히 스트레스가 많은 상황에서는 다섯 가지 종류의 질문이 모두 다루어질 것이라는 보장은 없습니다. 팀원들에게는 공통된 사각지대가 있을 수 있습니다. 이런 경우, 그룹의 집단적 레퍼토리가 합리적으로 잘 균형을 이룰 때까지 각 팀원에게 한 가지 질문 유형을 할당해 보세요.

Gilles Morel에게 최종 목표는 분명합니다. 그는 “팀 내에 질문 근육을 만들고 싶다”고 말했습니다. “내 호기심이 다른 사람들의 호기심에 의해 증폭되도록 무대를 마련해야 합니다. 그들의 질문이 내 질문을 자극해야 합니다.” 그의 발언은 리더십이 “모든 사람이 질문하고 답하도록 하는 것”이라는 Jensen Huang의 믿음을 반영합니다.

질문 스타일의 강점과 약점을 파악하고 우리가 설명한 다섯 가지 유형의 질문을 고려함으로써 당신과 당신의 팀은 더 현명한 전략적 결정을 내릴 수 있습니다.